从混沌到有序

从混沌到有序

杨俊利

　　 当我们参观一个企业或社会组织时，其生产或办公现场的运营状况会给我们留下很深刻的印象。凭借这些浮光掠影的外部印象，我们大致就可以分辨出一个企业或组织管理水平的高下，以及企业文化的优劣。现场乱七八糟、混乱无序的企业，员工往往也是松松垮垮、缺乏斗志的，这样的企业自然是管理落后、效率低下的。而与之相反，现场整洁明亮、井然有序的企业，立即会让人刮目相看、心生敬佩，我们很容易将这样的企业与高品质、高效率、大品牌等“高大上”的形象和概念联系在一起。是什么让企业间存在如此天壤之别的差异？是什么可以使一个企业从混沌到有序？是什么可以不断凝聚和强健企业的管理之基？答案都是6S管理。
　　 6S管理并没有特别深奥的理论或概念，理解起来比较容易。它以最基础、最简单的管理思路和理念为指导，从“整理、整顿、清洁”等工作步骤开始，层层递进地对企业中的物、事、人进行持续改善和提升，使企业原来杂乱混沌的状态变得井井有条，最终形成一个良好的工作环境，培育和形成团结奋进的企业文化氛围。然而，在众多效仿和推进6S管理的企业中，真正彻底执行、长效推进，并获得重大成功的企业却并不多。从中航电测公司近些年推进该工作的情况来看，可以说是喜忧参半，举步维艰，各单位的执行效果也是各有特色、参差不齐。今年，该公司以机电公司6S达标复评为契机，制定了6S长效推进机制和三年工作规划，为中航电测公司6S工作的持续健康推进定下了新的发展方向和目标。在具体推进实施过程中，我们还需要从统一思想认识、加强专业指导、系统思维协同推进等方面开展工作。

灌输理念勤纠偏 厘清误区聚动能
　　对于开展6S工作的目的和意义，虽然在前期动员宣传工作中讲了很多，但在大部分员工的思想意识中，仍然存在很多思想误区和认识混乱。在部分管理干部中，可能存在“6S要为主要工作让路”的思想，他们认为单位效益、生产交付、质量提升才是他们的工作重点，只有在单位效益好，生产交付不紧张等情况下，才有时间和精力开展6S工作；对于部分技术和管理人员来说，可能存在“6S不是我的专业工作”的思想，因此在进行技术、管理工作时，缺乏前期设计导入和大局意识，致使各方面工作条块化严重而综合协同不够；在相当部分生产一线员工的认识中，6S就是日常的打扫卫生，工作忙时就放一放，有时间了再扫一扫……
　　 上述各类人员对6S工作的错误认识，是在传统生产管理方式和经营理念下渐渐形成的，有很多认识是一种思维惯性或个人行为惰性造成的。因此，我们应从灌输正确的6S理念入手，针对各种错误的思想认识进行纠偏，将6S管理思想精髓与各自不同的岗位目标相结合，让每位员工都能明白自己与6S工作的关系以及6S工作对自己岗位目标实现的支撑作用。6S管理不仅是一项全员性、综合性的工作，也是一个持续改进、动态循环的过程，它是衔接公司各项业务工作的弥合剂，提升各项经营能力的润滑剂，持续推进6S工作，必将为改善单位效益，增强生产交付能力，提高产品质量，形成优秀企业文化等奠定良好的工作基础。只有在厘清思想误区，达成上述共识的基础上，才能让企业员工思想从混沌到清晰、从杂乱到统一，为推进6S工作凝聚强大的动能。

深入现场找答案 持续改进无止境
　　 “答案永远在现场。”6S作为企业现场管理的重要工具，要求我们必须不断深入生产现场查找问题，并在现场实践中不断改进和优化目前的生产状况。在6S 现场改进中，针对不同的现场情况和问题，我们有许多专业的要求和改进方法。对于这些要求标准的理解和改进方法的灵活应用，是影响6S工作在一线顺利推进的重要因素。目前，许多单位生产现场的管理基本都是按照工艺规程和管理流程来布置和管控的，这些工艺和流程是否符合6S工作的要求？是否还可以按照6S的理念进行改进和提升？对于一线员工来说，由于缺乏相关专业知识和实践经验，解决这些问题往往比较困难。这些问题的解决需要技术、管理人员与生产工人以及6S管理专业人员一起，进行交流、摸索和改进，用6S管理专业工具和方法解决现场问题，并在此过程中培养全员对6S标准的理解和专业方法的驾驭能力。
　　 在6S现场改进实施中，我们还应该通过成功的改进案例激励和引导员工投入6S改进的热情。6S改进活动没有最好只有更好，我们应坚持树立持续改进的思想，通过学习先进案例共享工作思路和方法，在业务上重指导、在管理上重激励，摈弃一劳永逸、走形式、搞突击、以罚代管等错误做法，建立合情合理的6S考核管理制度，用实实在在的改善效果引导和激励全员参与持续改进活动，努力倡导“自我发现、自我管理、自我改善”的工作理念。

整体规划贯始终 系统推进重长效
　　 6S管理是企业的一项基础管理工作，该工作推进的越广泛深入，奠定的基础越扎实，对企业各项业务发展产生的支撑作用就越突出，对企业整体经营能力提升发挥的作用就越重大。日本的丰田公司、中国的海尔集团都是这方面的成功范例。与此相反，如果一个企业的6S管理没有持续深入推进，现场管理一片混乱，即使面临再好的发展机遇，最终也会因生产制造、产品质量等问题，将企业的各项优势资源丧失殆尽，无法获得长足发展。因此，在推进6S工作时，必须要按照一个整体规划贯彻始终，并按照统一的标准和要求落实在企业的各项专业业务活动中去，以提升各单位的基础管理水平。公司在进行精益生产改造时，就应充分考虑6S工作的要求，不能在工艺布置调整中使员工在开展6S工作时反复做无用功。
　　 6S管理是企业管理系统中的重要组成部分，是一个虚实结合、动态改善的过程，因此，必须建立长效机制，以系统思维模式来推进6S管理。从6S的构成要素来看，它的前“3S”是比较实的要求标准和工作目标，主要从对现场物料、过程、人员的规范来提高工作效率，保障产品质量，优化工作环境；后“3S”主要从制度规范建立、企业文化形成等方面强调员工素养的形成，营造企业精神和人文环境。这两部分共同构成了相互联系、相互促进、虚实结合的一个整体。所以，我们必须在6S管理推进过程中，正确协调生产制造、产品质量、经营效益、企业文化等各方面的关系，摒弃以单个管理要素为中心的狭隘经营观，建立系统、全面的大经营管理观念，将6S管理的各项要求渗透在企业生产经营的各个方面，营造“人人规范做事，事事遵守标准”的良好氛围。
　　 “人造环境，环境育人。”良好的生产工作环境需要全员参与、全员培育。持续推进6S管理，我们不仅可以改善生产和工作环境，在具有良好秩序和优秀企业文化的企业里快乐工作，还能在工作中形成遵章守纪、团结奋进的职业素养，使自己原来芜杂的思想意识也能从混沌到有序，不断完善自己的职业生涯。

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