文化落地吐芳菲 ――浅论提升员工文化自觉、塑造集体文化人格的途径方法
文化落地吐芳菲
――浅论提升员工文化自觉、塑造集体文化人格的途径方法
党建锋
在企业文化建设工作中，相当多企业花费了巨大财力、物力，耗费了时间、心血，但始终感觉文化落地不够，企业提倡的文化理念尤其是核心文化理念无法有效在员工心田落地扎根，并不断转化为员工的自觉行动意识（比如敬业务实、责任担当等），而是组织文化口号喊得震天响，员工该干啥还干啥，文化与实际形成了“两张皮”现象。
要使组织文化理念尤其是核心文化理念通过员工的认知、认同到践行，在员工心田扎根，对其日常工作行为进行潜移默化的影响塑造，让员工在日常工作行为中不断体现组织文化期望、团队文化凝聚力和自身的文化自觉行为，通过持续价值贡献不断助力人企共赢、和谐发展，笔者认为主要有以下三个层次或途径，一是大力营造组织文化氛围，建设大一统的组织文化场域，持续向全员传递清晰明确的组织文化期望，明确集体文化人格塑造方向；二是领导干部带头认知、认同、传播、践行组织文化理念尤其是核心文化理念，通过以身作则、率先垂范，强化文化引领、塑造团队文化凝聚力；三是把文化理念融入制度、流程、绩效考核、岗位晋级、职务晋升等体现企业硬约束涉及职工切身利益的各项工作环节，通过硬措施对员工进行强制纠偏导航，从而把员工的文化不自觉改造、提升为文化自觉。
第一层次是营造组织文化氛围，传递组织文化期望
相当多企业日常通过报纸、电视、广播等开展各种文化宣传报道、组织各类主题文化活动等方式，持续营造组织文化氛围，向企业全员传递组织文化期望。可能有人就说了，企业每年投入大量资金出版刊物、报纸、录制电视、广播、悬挂文化宣传牌、组织文化主题活动等，感觉表面上文化建设轰轰烈烈，但实际上员工行为怎么看不出一点变化。其实很正常，从文化建设的角度来说，常规的文化宣传报道只是起到一个营造文化氛围的作用，或者说塑造大一统的文化场域这样一个作用，它是文化建设的第一个层次，是一个基础；如果连这些日常工作都不做，文化氛围日益稀薄，统一的文化场域没有形成，那么后两个层次就更谈不上了。
只有企业高度重视通过多样化、群众喜闻乐见的文化宣传报道、各类文化体育活动、劳模事迹报道、身边榜样标杆塑造等方式方法，持续营造大一统的文化场域；通过各种生动活泼的文化宣贯方式方法向组织成员传达组织文化期望，明确集体文化人格塑造方向，如此我们的文化氛围才能日益浓厚、文化场域产生的文化磁力才能始终维持，并为文化建设下一层次奠定基础。
第二个层次就是领导干部带头认同、传播、践行组织核心文化理念，做组织文化“明道、布道、践道”的第一责任人和旗帜标杆，引领、提升团队文化凝聚力和向心力
海尔总裁张瑞敏说过，领导干部除了日常管理工作之外，还有文化布道者的身份。联想集团董事局主席柳传志也曾深刻指出，“领导干部以身作则不是影响下属的重要途径，而是唯一途径。”领导干部在日常工作中的一言一行，都体现了一种鲜明的文化导向和持续的价值宣言，从很大程度上来说，领导干部队伍是组织文化在各个管理层级的代言人。要做好文化落地工作，使员工在内心真正认同并践行组织文化理念，除了在组织层面通过多种文化宣传手段持续营造统一的文化场域，向员工传达清晰的组织文化期望；在此基础上各级领导干部更要以身作则、率先垂范，通过日常一言一行主动做组织文化理念（尤其是核心文化理念）的布道者、传播者和践行者。如何做呢？文化永远是围绕人来做工作，笔者认为领导干部一方面兢兢业业、诚信实干、公平公正干好团队管理工作是基础，引领团队创新实干、敬业诚信的优良工作作风；另一方面领导干部要善于向团队成员传达组织文化期望和领导者对下属的期望。这种期望可以通过语言传达，更可以通过日常管理行为进行潜移默化的影响。领导者尤其是员工的直接上级，能够向员工传递清晰的组织期望和领导期望事关重大，这种期望可以说在很大程度上引领着员工的成长方向。大部分员工都渴望通过遵循组织文化期望和领导期望的引领，通过符合文化期望的日常工作表现、绩效贡献来不断追寻组织归属感和团队认同感。
作为领导，如果把下属仅仅当成执行命令、当成完成任务的工具，如果下属感觉一个团队领导在管理实践中是这么做的，即使没有说出来，还怎么指望员工能够认同组织文化，他只会认同打工文化。而如果团队领导视下属为团队不可或缺的一分子，通过日常工作沟通、工作布置、工作检查等管理行为切实优化员工治理，使员工高效工作、少受掣肘；塑造员工思维模式，（使员工思维模式与组织核心文化理念保持一致，为促进文化落地奠定思想基础）；关注员工能力提升（专业能力和核心能力）等。以协商方式而非强迫“命令”来下达给员工的工作任务，从而促进员工对工作的内隐态度由被动的“要我做”变成“我要做”，增加其对工作内容的自我心理认同和工作投入；以“教练”角色而非单纯的职务权力角色定位，从“提供思想、提供帮助、激励员工自行创造更高绩效”的管理理念出来，来为下属提供工作指导、建议和情绪支持等；并注重员工个体的性格差异性和敏感性，有针对性地向其提供正向而多元的反馈，尽量避免情绪化、片面偏激的负面反馈。通过日常管理行为持续潜移默化地向员工表明，领导关注你的成长、关心你的发展，你的职业成功与团队成长、组织发展是一体的、是密不可分的，你的职业成功与践行组织文化并行不悖、相辅相成。任何管理形态在本质上都体现为文化形态，如果组织各级领导干部在日常管理工作中，注重建立“以人为本、团队共赢”的管理文化氛围，践行科学的管理观，多用协商而非命令式的管理方式，注重对下属的人性化管理与人文化关怀，对下属工作提供科学指导、支持和正向反馈。我想在这种情况下，哪个下属不愿意努力工作，高度认同并践行组织文化理念，为组织发展和团队成功而竭尽全力呢？
正如获得诺贝尔经济学奖的美国心理学家丹尼尔•戈尔曼所言，“组织最重要的关系之一就是员工和上级的垂直伙伴关系。”员工每天上班，打交道最多的就是直接上级和部门、科室或班组同事；而上级作为行政权威，可以说他本身就是组织文化在团队、在部门、在班组的代言人，他对员工的文化影响，甚至对员工职业命运的决定怎么估计都不过分。
第三个层次是把文化理念融入制度、流程、绩效考核、岗位晋级、职务晋升等涉及员工切身利益及体现企业硬约束、硬导向的各环节
英国哲学家伯特兰•罗素曾经说过，道德看似是一种普遍的伦理原则，其实在本质上是一种恳求，一种善意的恳求。同理，组织文化在某种程度上来说也是一种恳求，一种善意的恳求。组织请求你努力工作、认真敬业、团结实干、贡献价值，因为这样做不但对你有利、而且对组织有利，我们会实现人企双赢；你会在组织平台拥有不断成长的职业生涯，组织发展了会给你提供越来越大的平台、越来越多的机会，进而越会助力你的职业生涯更成功，薪酬回馈更丰裕。这种善意的文化恳求一方面通过组织文化氛围营造及领导干部以身作则的文化引领向员工进行持续传达，但由于员工本身的成长背景、教育经历、性格禀赋及个体价值观等因素差异，有些员工可能会更容易认同并接受这种文化恳求，在日常工作中体现出敬业务实、诚信实干等文化自觉行为；有些员工即使组织文化氛围再浓厚、领导干部再以身作则，该搭便车混日子还照样混日子。在企业组织中，有1%员工不用领导督促就具备敬业诚信的文化自觉行为，还有1%员工不管领导怎么督促都可能趁机偷懒懈怠，另外98%的员工可能也认同组织文化理念，接受组织文化期望，但光强调组织文化期望的软约束、光强调善意的文化恳求也容易导致这部分员工懈怠。只有把组织文化氛围营造、领导干部以身作则、率先垂范的文化软约束与制度、流程、绩效考核、岗位晋级、职务晋升等硬约束相结合，通过制度、流程、规章、考核等管理硬措施、硬框架体现企业鲜明的文化导向，对员工行为进行强制纠偏导航，软硬两手抓，软硬协同、互补，才能切实有效地使大部分员工从有意无意偷懒懈怠、过度关注自身利益的“文化不自觉”不断提升、进化到“敬业诚信、和谐共赢”的文化自觉。
正如美国管理学家吉姆•柯林斯在《基业长青》一书中所言，一家公司必须拥有核心文化理念（包括核心价值观与核心使命等），必须拥有极力追求进步的驱动力，并把核心文化理念和永不停步追求进步的精神融入组织结构的所有层面，化为目标、战略、战术、制度、流程、文化习性、管理行为、岗位职责等，一句话，化为公司的一切作为……如此才能为企业的基业长青奠定坚实基础。组织文化理念尤其是核心文化理念要融入组织结构所有层面，化为企业的一切作为和全员的自觉行动，就必须高度注重大一统组织文化场域建设，持续准确地向组织成员传达组织文化期望；就必须使各级领导干部成为组织文化明道、布道、践道的第一责任人和旗帜标杆，通过日常管理工作以身作则、率先垂范，持续对下属及团队进行文化引领和文化塑造；更必须注重把核心文化理念融入制度、流程、岗位职责、职务晋升等涉及员工切身利益及体现企业硬约束、硬导向的各环节，对员工日常工作行为进行强制纠偏导航。一方面通过组织文化期望、领导以身作则的文化宣贯、文化表率等对员工进行文化软约束、软引领；另一方面通过体现鲜明文化导向的制度、流程、考核、晋级等硬措施建设，对员工进行文化硬约束、进行强制纠偏导航，软硬两手抓，软硬和谐推进、相辅相成、相互支撑，才能真正做到文化落地吐芳菲，以员工不断提升的敬业诚信、创新超越的文化自觉行为，持续塑造组织集体文化人格，为企业科学可持续发展提供源源不断的文化驱动力。
- （美）特伦斯•E•迪尔，艾伦•A•肯尼迪.新企业文化重获工作场所的活力［M］.中国人民大学出版社，2009.
- 马永强.轻松落地企业文化［M］.安徽人民出版社，2013
- （美）吉姆•柯林斯，基业长青［M］.中信出版社，2009.
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